Boorberg Verlag

Sabotage am Arbeitsplatz

10.09.2003

Sabotage am Arbeitsplatz

Sabotage ist die "planmäßige, heimliche oder scheinbar unbeabsichtigte Beeinträchtigung von Produktionseinrichtungen oder -abläufen durch (passiven) Widerstand oder Zerstörung wichtiger Anlagen und Einrichtungen" (Ehses). Sabotage gehört mittlerweile in vielen Unternehmen zum betrieblichen Alltag. Angesichts der internationalen Verflechtung der Unternehmen, der Komplexität der Produktionsprozesse, des hohen Automatisierungsgrades sowie des Faktors Zeit in den Fertigungsprozessen erhöht sich das Sabotagerisiko und der damit verbundene Schäden. Täterkreise reichen von Konkurrenten und Wettbewerbern über extremistische politische Kreise bis zu den eigenen Mitarbeitern. Das Phänomen des "destruktiven Mitarbeiterverhaltens" wird mit geschätzten Schäden bis zu 20 Mrd. Euro pro Jahr angegeben.

Erscheinungsformen

Tagtäglich kommt es in Betrieben zu vielfältigen Sabotagehandlungen. So unterschiedlich die einzelnen Aktionen sein mögen, lassen sie sich doch bestimmten Kategorien zuordnen:

1. Diebstahl
Viele Mitarbeiter nutzen die Schwachstellen des Unternehmens aus, um sich persönlich zu bereichern.

2. Regelverstöße
Schädigung durch Regelverstoß entsteht meist aus der Situation heraus und ist nicht geplant. Mitarbeiter nutzen Gelegenheiten, um ihrer Arbeitsunzufriedenheit Ausdruck zu verleihen.

3. Zerstörung von Betriebsanlagen
Beispiele:
  • Beschädigung, Unbrauchbarmachung oder Vernichtung von Objekten, Betriebsteilen und -mitteln,
  • Unerlaubte Eingriffe in Betriebs- und Produktionsabläufe durch absichtliches Tun oder Unterlassung einer Handlung oder durch Zuführung zerstörender chemischer Substanzen etc.,
  • Zerstörende oder hindernde Eingriffe in die Infrastruktur der Versorgungs- und Entsorgungssysteme des Betriebes sowie
  • Störung oder Unbrauchbarmachung von Fertigungsprozessen, einschließlich der steuernden Elektronik.
Die klassische Sabotage, die Zerstörung von Anlagen und die Störung betrieblicher Prozesse, beruht meistens auf Feindseligkeit gegenüber dem Arbeitgeber. Der Wunsch, sich Genugtuung zu verschaffen, ist wichtiger als persönliche Vorteile.

4. Mangelnde Kooperationsbereitschaft
Nicht kooperativem Verhalten von Mitarbeitern geht zumeist inadäquates Führungsverhalten der Vorgesetzten voraus!

5. Weitergabe von wichtigen Betriebsdaten
  • Verrat von Betriebsgeheimnissen an die Konkurrenz oder interessierte Dritte, die davon profitieren können (Geheimnisverrat)
  • Weitergabe von Informationen über betriebliches Fehlverhalten an die Öffentlichkeit (Whistleblowing)

6. Missbrauch von Anlagen und Gegenständen.



Dem Motiv auf der Spur

Die Grenze zwischen fehlendem Engagement und Sabotage sind fließend. Beide Phänomene haben negative Konsequenzen und oft eine gemeinsame Ursache: Die Mitarbeiter identifizieren sich nicht mit ihrem Betrieb.
Wie zentral betriebsinterne Faktoren für das Auftreten von schädigendem Handeln sind, wies auch der Diplompsychologe Dirk Berndsen im Rahmen seiner in Deutschland wohl einmaligen wissenschaftlichen Studie zum Thema Sabotage nach. Aufgrund von Interviews fand Berndsen verschiedene Anlässe und Motive heraus, die nach ihrer Bedeutsamkeit und Häufigkeit in der folgenden Übersicht dargestellt sind:

Häufigkeit der in Interviews genannten Anlässe

Ursachen für Sabotagefälle(nach Berndsen) Wesentlicher
Anlass
Zusätzliche
Nennung
Schlechte Behandlung durch Vorgesetzte 9
6
Ungerechte Bezahlung 5
5
Bevorzugung von Kollegen 4 5
Günstige Gelegenheit (Zeitpunkt) 4 4
Spaß, Ausleben von Kreativität 3 5
Einzelne Provokationen 3 4
Suche nach zusätzlichem Einkommen 3 2
Test der eigenen Machtposition, Herausforderung 3 2
Nachahmung von bzw. Anschluss an Kollegen
Abwesenheit von Kontrolle (Zeitraum)
2 6
Schlechtes Betriebsklima 2 3
Langeweile 1 9
Organisation im Umbruch 1 4
Wunsch nach Ausscheiden aus Organisation 1 3
Schlechte Arbeitsbedingungen (physisch) 1 -
Befreiung von Druck durch Leistungsanforderungen - 3

Anregung durch Bekannte außerhalb der Organisation - 2
Verhalten der Organisation gegenüber Kollegen - 2

Auf das Vorgesetztenverhalten, aber auch auf betriebsinterne Gegebenheiten beziehen sich viele Aussagen in dieser Übersicht. Besonders auffällig sind die von den Tätern im Vorfeld empfundenen Benachteiligungen, Zurücksetzungen, Ungerechtigkeiten und Provokationen.
Auf Grund dieser Aussagen von Tätern ist zu vermuten, dass es in vielen Unternehmen trotz intensiver Führungstrainings und breitangelegter Maßnahmen zur Intensivierung der Unternehmenskommunikation nach wie vor ein erhebliches Defizit an kompetenter, wenig restriktiver Führung und zeitgemäßem betrieblichen Informationsverhalten gibt. Vor allem der direkte Vorgesetzte kann in diesem Zusammenhang wahre "Wunder" bewirken oder eben erbärmlich versagen.
Eingeschränkte Handlungsspielräume, Ungerechtigkeiten, starre Strukturen oder Benachteiligungen sind Anlässe für unredliche Machenschaften seitens der Arbeitnehmer. Der Einfluss gesellschaftlicher oder individueller Faktoren ist eher gering einzuschätzen.

Persönlichkeitsfaktoren sind mitentscheidend

Ob und wie sehr sich ein Mitarbeiter mit seinem Betrieb identifiziert, hängt nicht nur von den Sozialleistungen ab, die ihm sein Arbeitgeber bietet. Entscheidend ist, ob sich ein Arbeitnehmer von seinen Vorgesetzten respektiert, anerkannt und mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt. Erfahrungsgemäß mündet die Arbeitsunzufriedenheit nicht unverzüglich in eine Normverletzung. Ob ein Mitarbeiter nun sabotiert oder weiterhin unauffällig bleibt, hängt eng damit zusammen:
  • Welche berufliche Position er einnimmt,
  • welche Möglichkeiten zur Schädigung er wahrnehmen kann,
  • wie gut das Kontrollsystem im Unternehmen ist,
  • wie hoch sein Risiko ist, erwischt zu werden und
  • welche Sanktionen ihm drohen.

Variable Präventionsstrategien sind erforderlich

Wie bei allen komplexen Sachverhalten gibt es auch gegen Sabotage & Co. kein Patentrezept, das in allen Fällen anwendbar ist und zu anhaltendem Erfolg führt.
Wenn eine Präventionsstrategie Erfolg haben soll, ist also zunächst eine gründliche Analyse der im Unternehmen vorkommenden Schädigungen erforderlich. Erst das Verständnis der Motive und Gründe, die zu Sabotagehandlungen führen, ermöglicht die Entwicklung eines detaillierten und erfolgversprechenden Präventionskonzeptes.

Praxishinweise:

Es gibt sinnvolle Maßnahmen, um unredliche Machenschaften zu unterbinden:
  • Die organisatorische Trennung der Durchführung und der Überwachung von Aufgaben, die im Zusammenhang mit der Bewegung wertvoller Vermögensgegenstände oder Geld stehen (z.B. Vier-Augen-Prinzip),
  • ein ausgebautes internes Revisionswesen,
  • die klare Festlegung von Nutzungs- bzw. Zugriffsrechten für Daten bzw. EDV-Anlagen,
  • die Pflicht für alle Mitarbeiter, mindestens einmal jährlich Urlaub zu nehmen (besonders fortgesetzte Diebstähle, Betrugsdelikte und anhaltende Unterschlagungen sind häufig von der durchgehenden Anwesenheit des Täters abhängig),
  • die Durchführung notwendiger Kontrollen und Prüfungen punktuell, in unregelmäßigen Zeitabständen,
  • die Überprüfung der getroffenen organisatorischen Regelungen auf potentielle Schwachstellen in regelmäßigen Abständen durch betriebsfremde Experten,
  • die Schaffung von Möglichkeiten der optischen, akustischen, EDV-mäßigen Überwachung; die Beschränkung von Zugangs- und Nutzungsrechten u.a.
Vor allem aber geht es darum, ein wechselseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen Personal und Arbeitgeber aufzubauen.

Autor: Peter Mnich

Anlass: Sabotage

Sabotage, Beeinträchtigung von Produktionseinrichtungen oder -abläufen und Zerstörung wichtiger Anlagen und Einrichtungen, gehört in vielen Unternehmen zum betrieblichen Alltag.Täterkreise reichen von Konkurrenten und Wettbewerbern über extremistische politische Kreise bis zu den eigenen Mitarbeitern. Anlässe und Motive sind bekannt, geeignete Sicherheitsmaßnahmen müssen getroffen werden.

Sachbereich: A2 Aktuelles und Grundlagen - Sicherheitsrisiken/Bedrohungen

Schlagwörter: Arbeitsunzufriedenheit, Mitarbeiterführung, Sabotage


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