Boorberg Verlag

Risiken rechtzeitig managen

25.05.2004

Dynamisches Risikomanagement

Risiken sind sehr dynamisch - sind Sie es auch?
Dynamisches Risikomanagement ist ein neues Konzept und zugleich der Titel eines Werkes zum unternehmerischen Umgang mit Risiken. Es wird dadurch möglich, Risiken neu zu betrachten und besser zu steuern. Im Verlauf der letzten Jahre haben wir immer wieder Unternehmen gesehen, die mehr oder minder "überraschend" in Probleme und Krisen hinein gelaufen sind. Das Management hat dann mit ziemlicher Regelmäßigkeit argumentiert, dass dieses oder jenes Problem nicht vorhersehbar war. Dynamisches
Risikomanagement geht jedoch davon aus, dass Ereignisse szenariounabhängig bestimmten Mustern folgen, die durch entsprechende Vorbereitung besser bewältigt werden können.

Wahrnehmung der Risiken

Tatsächlich haben einige Studien jedoch klar belegt, dass in den meisten Fällen Warnhinweise existierten, die entweder nicht wahrgenommen wurden, nicht korrekt interpretiert wurden oder auf die keine Reaktion erfolgte. Das liegt teils daran, dass Risiken häufig komplexe Konstrukte der Wahrnehmung sind, die durch viele Faktoren und Details beeinflusst werden und sich rasch verändern. Vielfach resultieren sie aus dem Mangel an Informationen oder so genannten Informations-Assymetrien, d.h. der ungleichen Verteilung der vorhandenen Informationen. Der Autor hat die Ergebnisse langer Recherchen zum Thema Risiko und Risiko-Steuerung zusammen getragen und in ein neues Modell einfließen lassen: Dynamisches Risikomanagement, kurz DRM genannt.

Veränderungen des Risikomanagements

Dynamisches Risikomanagement setzt sich von vorhandenen Konzepten und Modellen in einigen wichtigen Punkten ab. Das aus der Physik stammende Konzept der Dynamik steht für Kräfte, Beeinflussungen und schnelle Veränderungen. Risiken sind ständig Kräften und Beeinflussungen ausgesetzt und verändern sich daher in der Regel auch sehr rasch. Als logische Folge davon sollte ein angemessenes Risikomanagement in etwa das gleiche Tempo halten, wenn es einigermaßen effizient seinen Zweck erfüllen soll. Dieser Veränderungsprozess der Umwandlung eines "traditionellen" Risikomanagements in ein dynamisches Führungsinstrument erfordert einige Veränderungen:

1) Von Schwarz/Weiß zu Farbe - Risiko-Modellierung
Während wir den vollen Farbgenuss bei Fernsehen und Kamera als selbstverständlich betrachten, begnügen wir uns im Risiko-Management nach wie vor häufig mit einer Schwarz/Weiß-Brille. Denn die Bewertung von Risiken auf der Basis von Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß entspricht der Betrachtung eines farbigen Fotos durch eine Schwarz/Weiß-Brille: Viele Farbnuancen und Details gehen verloren. Statt dessen sollten Risiken heutzutage modelliert werden, um ihrer Vielfalt von Ursachen, Auslösern und Beschleunigern gerecht zu werden. Dies trägt dazu bei, Risiken besser zu steuern und sie maßgeblich zu beeinflussen. Dieser neue Ansatz benutzt eine unternehmerische Perspektive anstatt der vorherrschenden versicherungsorientierten Perspektive.

2) Von enger zu großzügiger Betrachtung - Beobachtungsfeld erweitern
Überraschungen geschehen im Unternehmer-Alltag viel häufiger als erwartet. Fast alle größeren Konkurse und Unternehmenskrisen der letzten Jahre stammten nicht aus typischen Marktrisiken (wie beispielsweise Währungsrisiken, Rohstoffe, Preisgestaltung, Marktdurchdringung, Qualität), sondern stammten fast ausschließlich aus "Spezial"-Situationen, z.B. Betrug, Unfälle, Terror, negative Medienpräsenz), die eigentlich nicht normalen Marktrisiken zuzuordnen sind. Mit anderen Worten, solche "Nicht-Markt"-Risiken haben offensichtlich eine massive Wirkung, die - allerdings nicht überraschend - eher dort eintritt, wo sie am wenigsten erwartet wird.
Zusammenfassend kann man sagen, dass selbst hochgradig unwahrscheinliche Risiken nicht länger ignoriert oder vernachlässigt werden sollten. Auch solche Risiken haben in der Regel ihre Vorboten und Warnhinweise.

3) Von statisch zu dynamisch - Information ist der Schlüssel
Obwohl Märkte sich verändern, Konsumenten-Verhalten sich verlagert, Produktionspläne angepasst und Lieferketten rearrangiert werden, werden Risiken häufig immer noch als statische Werte betrachtet, die weder einer engen Überwachung, noch Aktualisierung bedürfen. Risiko-Portfolios, die aus Dokumentationsgründen nur einmal im Jahr angesehen werden, sind jedoch nicht geeignet zur Steuerung operationaler Risiken. Zur Operationalisierung des Risikomanagements sind Informationssysteme, organisatorische Anpasssungen und Kommunikations-Instrumente notwendig, um effizient
    • Risiken zu überwachen,
    • Veränderungen zu melden und
    • Korrektur-Maßnahmen einzuleiten.
Solche Systeme sind mehrheitlich noch zu entwickeln, da existente Controlling- und Reporting-Systeme häufig eine solche Funktionalität noch nicht bieten können - nicht zu sprechen von Frühwarn-Funktionen. Abschließend lässt es sich auf die folgende Formel bringen: Der Wettbewerb erlaubt heute vielen Firmen nicht mehr, komfortable Puffer in ihrer Organisation oder in ihren Prozessen zu haben. In der Kombination mit unzureichenden Strukturen und Instrumenten kann das brenzlig werden. Denn als Folge können "überraschende" Ereignisse nicht abgefedert werden und führen früher oder später zu kritischen Situationen.

Praxishinweise:

  • Eine Möglichkeit, solche kritischen Situationen schon im Vorfeld zu vermeiden, liegt in der gedanklichen Vorbereitung auch unwahrscheinlicher Situationen und der permanenten Überwachung der Risikosituation mit geeigneten Instrumenten.
  • Vorbereitung und Prävention ist nach wie vor deutlich billiger, als Schäden zu reparieren.
  • Es gibt insgesamt gesehen keinen Grund, zu resignieren - das Risikomanagement muss nur dynamischer werden.

Autor: Dr. Axel Sitt

Anlass: Risiko-Management

Bei überraschenden Krisen hat bisher das Management regelmäßig argumentiert, dass dieses oder jenes Problem nicht vorhersehbar war. Studien belegen, dass es in den meisten Fällen Warnhinweise gab, die nicht wahrgenommen oder nicht korrekt interpretiert wurden. Kritische Situationen sind meist schon im Vorfeld vermeidbar, wenn in die gedankliche Vorbereitung auch unwahrscheinliche Situationen einbezogen wurden.

Sachbereich: B1 Prävention - Sicherheitsanalysen und -konzepte

Schlagwörter: Risikomanagement, Unternehmenskrisen


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